樹立新型平等觀
        首先，要擺脫存在就是合理的實用主義。由于計劃經濟的歷史原因和廠大商小的現實地位，酒類行業的廠商關系長期處于非常不平等的狀態，盡管改革開放后引入了許多現代的營銷理念，但是廠家的格局和視野無形中拉大了與經銷商的距離，加劇了這種不平等，廠家的確是利用其強勢地位在市場呼風喚雨。但是，存在不一定就是合理的，現實也不會一成不變的。當前，市場萎縮和消費需求變化如兩把利劍正在直逼廠家的行業強勢地位，而作為渠道主體的經銷商也開始覺醒，正在探索以渠道聯盟和整合優質終端為手段，壯大實力提高市場話語權改變弱勢地位的道路。因此，廠家必須要要看到這種形勢的變化，與時俱進，更新觀念。其次，要建立新型平等觀。要跳出4P要素論的局限，走出把經銷商定義為4P之一的渠道，把自己定位成4P的操縱者的誤區，確立廠商一體化市場營銷觀念，讓經銷商成為營銷策略和方案制定的參與者、經營利益的共享者以及市場風險的共擔者，把渠道商從利用者真正變為長期的合作伙伴。當然，要選擇這樣的伙伴廠家是可以提出條件和要求的，就像搞對象一樣，需要彼此般配才可以結婚的。
        建立利益共同體
        廠商矛盾的根源就是利益分配不合理。由于兩個不同的利益主體對利益的訴求無法實現統一，因此造成了太多太多的扯皮、糾紛、內耗、甚至拆臺，許多廠家的市場戰略、營銷方案、產品規劃、促銷活動等等，都因為廠商矛盾而難以落地執行導致失敗或錯失機遇，這樣的案例比比皆是。這樣的廠商關系總結其害有三：一是效率低，二是浪費大，三是丟機會。廠商對此都感到可惜但是又沒有找到根本的解決方案。今天在共同面對行業危機和市場挑戰的嚴峻形勢下，廠家作為做大的利益方應該首先反思，要主動從產權、機制方面重建合理地廠商關系。比如；通過股份、期權、眾籌的等方式建立一體化的產權體制。通過聯營、聯盟等方式建立一體化的運行機制。通過并購、重組等手段建立垂直企業鏈和跨界多元化經營鏈�？傊�，只有從體制和機制上建立起穩定的伙伴關系，才能徹底拆掉橫亙在廠商之間的這堵墻，使廠商合作駛向寬闊、平坦、安全的高速路。
        構筑資金大循環
        圍繞流動資金占用的問題廠商關系矛盾重重，甚至因為不合理占用激化出像黃山頭經銷商自殺的事件。要從根本上解決這個問題就必須要確立大循環資金流運作思路。就是要突破狹隘的廠家資金流意識，從宏觀和大智慧看待資金流，把整個資金流看做一個閉環式的大系統。因為資金流與產品流、信息流一樣是貫穿于整個營銷過程的，不是廠家流動資金充足了整個營銷就順暢了，任何一個環節卡殼都必將影響整個系統。而許多廠家缺乏這種宏觀的、大家的、資金流意識，隨意搞中間截流，只為自己方便就建個資金蓄水池。其結果是廠家方便了但渠道商資金轉不動了，最終市場推進計劃要么受阻要么落空，這種情況比比皆是，廠家真的需要認真反思了。筆者建議，將廠家、物流、經銷商、終端的資金作為一個鏈條來運作，確保任何一個環節的資金都能順暢流動。比如，采取預先規定各環節的流動資金額度，設定流動資金在各環節的周轉時間，取消以產品沖抵經銷商墊付資金的費用核銷方式，加強流動資金占用問題的協調，糾正以打款額算業績的錯誤考核辦法，實行打款與終端動銷率捆綁的考核指標等。從根本上改善和提高資金使用效率，確保整個系統的資金合理流動。
        發揮市場主導作用
        強調廠商建立平等關系并不等于是要在分工合作中搞絕對平均主義，而是要根據自身優勢和特長盡心盡力發揮作用。作為廠家其資源優勢和綜合實力乃至營銷水平都在經銷商之上，在建立新型廠商關系及營銷模式的時候，為了實現共同的目標應該發揮其主導作用。主要應從三個方面體現主導。一是戰略主導。行業轉型期企業不僅要積極制定順應大趨勢轉型方向和市場戰略規劃，而且還要按照廠商一體化思路統籌考慮經銷商的未來，對其發展目標、經營定位，企業體制提出建設性的指導意見，使得廠商在戰略上達成高度共識。二是創新主導。行業轉型期的工作重心就是營銷創新。廠家要發揮品牌和營銷水平優勢，從打破競爭壁壘、突破資源約束、挖掘新需求三大方面積極探索，提出新的模式和思路，影響和帶動經銷商實現轉型和提升，使得廠家與經銷商在轉型創新的道路上保持同步。三是投入主導。市場轉型期廠商都面臨者效益下滑，不良庫存增大、流動資金減少的困難。但是瘦死的駱駝比馬大，廠家理應擔負主導市場投入的職責，當然要在共擔共贏的原則下按照投入比例取得自己應有的回報，同時承擔諸如模式創新、產品創新的相應風險，只要讓經銷商盡其所能跟著廠家的投入計劃向前推進，這種主導作用就會產生良好的效果。